Tulevaisuuden johtaja on asiakaskokemuksen arkkitehti

Asiakaskokemus on vain sanahelinää, ellei muutosta johdeta​ 

Asiakaskokemuksesta on puhuttu vuosia. Se ei enää ole kilpailuetu, vaan yritysten elinehto. Organisaatiot, jotka eivät pysy muutoksen mukana, jäävät jälkeen yhtä varmasti kuin eilisen tekoäly. Silti moni organisaatio ajattelee edelleen, että asiakaskokemusta voi “kehittää” projektina tai ohi mennen, kaiken sivussa. Olen nähnyt sen itse monta kertaa omin silmin monen organisaation apuna olleena, että edelleenkään monessa yrityksessä ei ihan vielä ymmärretä sitä, että johdon tulee sitouttaa kaikki yrityksensä työntekijät roolista riippumatta yhteiseen päämäärään ja painottaa sitä, että jokaisen tekemä työ näyttelee vähintään sivuosaa tässä näytelmässä nimeltä arvon tuottaminen asiakkaalle. ” Jos et palvele asiakasta, palvelet jotakin joka palvelee”.

Totuus on kuitenkin vahvasti sitä, että asiakaskokemus on jatkuvaa muutosta, jonka raaka-aineen saamme ennen kaikkea olemassa olevilta ja potentiaalisilta asiakkailtamme ja sen johtaminen on itse asiassa jatkuvaa muutosjohtamista.

Asiakaskokemus ei synny strategioista, vaan arjen teoista

Useimmilla organisaatioilla oman kokemukseni mukaan asiakaskokemus tai asiakaslähtöisyys näkyy jollain tavalla heidän strategioissaan.  Mutta todellinen kysymys lienee se, että näkyykö se asiakkaalle aidosti käytännössä? Entä henkilöstölle?

Se mikä hieman huolestuttaa itseäni on se, että tuoreimman johtajatutkimuksemme mukaan asiakas- tai työntekijäkokemus vielä vähemmän, ei nouse kovin korkealle johtajien agendalla tällä hetkellä. Mihin se on unohdettu? Eikö näinä haastavina aikoina erityisesti meidän tulisi huomioida ja muistaa meidän tärkein kilpailuetumme – eli ihmisemme ja asiakkaamme, jotka pitävät meidät leivässä.

Jos työntekijä ei tunne muutosta, ei tunne asiakaskaan

Jos työntekijä ei tunne olevansa osa muutosta, asiakaskaan ei tunne sitä. Siksi asiakaskokemus alkaa sisältä päin – siitä, miten ihmiset organisaatiossa kokevat työnsä merkitykselliseksi ja miten heille annetaan mahdollisuus onnistua asiakkaan parhaaksi. Onko vastuut ja työskentelyn raamit kirkkaina kaikille? Tiedänkö mihin voin omasta roolistani käsin vaikuttaa ja mitä minulta odotetaan?

Tulevaisuuden johtajan pitäisi kyetä rakentamaan kulttuuria, jossa asiakas on läsnä (jos ei muuten niin ainakin bitteinä ja datana) jokaisessa päätöksessä, prosessissa ja kohtaamisessa. Lisäksi hänen tulisi osata huomioida työntekijäkokemukseen satsaamisen merkitys ja kehittää ihmisiä koko ajan, jotta he kykenevät työssään vastaamaan asiakkaiden odotuksiin sekä palvelemaan heitä yhdessä määriteltyjen periaatteiden mukaan. 

“Et voi johtaa asiakaskokemusta, jos et johda työntekijäkokemusta.” Ja muistetaan, että voimapyöristä työntekijäkokemus tulee ensimmäisenä. Sisäpelistä on lähdettävä.

Teknologia ei korvaa empatiaa

Tekoäly ja data tehostavat prosesseja, mutta ne eivät korvaa empatiaa. Johtajan tehtävä on varmistaa, että teknologia palvelee ihmistä, ei päinvastoin. Tulevaisuuden johtaja yhdistää datan ja tunteen, strategian ja merkityksen. Parhaat johtajat ymmärtävät, että tekoäly voi tehostaa prosesseja, mutta vain empatia voi rakentaa luottamusta. Tulevaisuuden arkkitehti ei valitse toista – hän osaa yhdistää ne.

Muutoksen arkkitehti rakentaa tulevaisuutta, ei vain hallitse sitä

Perinteisesti muutosjohtaminen on nähty hallintana. Projektisuunnitelmia, vaiheita ja aikatauluja.Tulevaisuuden muutosjohtajakaan ei hallitse muutosta – hän rakentaa siitä pysyvän olotilan. Hän luo rakenteita, jotka mahdollistavat jatkuvan oppimisen, palautteen keruun ja sen hyödyntämisen kehittämisen raaka-aineena ja uudistumisen sen avulla.Asiakaskokemuksen näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että jokainen työntekijä näkee asiakkaan ja asiakaskokemuksen kehittämisen osana omaa työtään – ei vain “jonkun muun vastuuna”.

Tulevaisuuden muutosjohtaja johtaa tunteita, ei vain tehtäviä

Muutos herättää tunteita – epävarmuutta, vastarintaa ja innostusta. Asiakaskokemuksen johtamisessa tämä näkyy erityisen selvästi. Kun toimintamalleja uudistetaan, automaatiota ja tekoälyä otetaan kovaa vauhtia käyttöön tai vastuita jaetaan uudelleen, ihmiset kysyvät hiljaa mielessään: “Mitä tämä merkitsee minulle?” Mikä on minun työnkuvani tulevaisuudessa?

Siksi tulevaisuuden muutosjohtaja on ennen kaikkea tunnejohtaja. Hän ymmärtää, että aidosti sitoutunut henkilöstö on tärkein tekijä erinomaisessa asiakaskokemuksessa ja siksi muutoksen inhimillistä puolta tulee johtaa eri tavalla kuin miten projekteja johtaisit.Empatia ja ihmisten arvostus ei ole pehmeyttä – se on veto- ja pitovoiman kasvattamista ja sitä kautta kannattavuuden ja tehokkuuden lisäämistä. Kun ihminen kokee tulleensa kuulluksi ja arvostetuksi, saa perusteluja, selkeyttä ja tukea muutokseen, hän pystyy antamaan parastaan myös asiakkaalle.

Tulevaisuuden johtaja on siis arkkitehti, joka suunnittelee muutosta niin, että se kestää kovimmissakin myrskyissä.

Johtajan kolme kysymystä:

Lopulta kysymys ei ole siitä, kuka johtaa muutosta, vaan miten sitä johdetaan.

• Onko muutoksenne reaktiivista ja puolustavaa – vai ennakoivaa ja asiakaslähtöistä?

• Rakennatko johtajana siltoja vai siiloja?

• Johdatko enemmän numeroita vai ihmisiä?

Tärkeimpänä kaikesta – bonuskysymyksenä: ohjaatteko te muutosta, vai ohjaako muutos teitä?

Tulevaisuuden johtaja osaa huomioida nämä ulottuvuudet työssään. Hän on asiakaskokemuksen arkkitehti – ihminen, joka yhdistää strategian ja tunteen, datan ja empatian, teknologian ja merkityksen.

Ja ehkä juuri siksi hänen organisaationsa ei vain muutu – se uudistuu.

Virheistä ei rangaista ja ongelmat ovat mahdollisuuksia - tätä on Lean-johtaminen

Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, jonka juuret ovat syvällä käytännön työssä. Lean-menetelmä on syntynyt Toyota Production Systemsin tuotannossa ja se on kehitetty työn tehostamisen tarpeeseen Japanissa toisen maailmansodan aikana. Lean-ajattelu ei ole pelkkää filosofiaa, vaan joukko oikeita menetelmiä, jotka tähtäävät ihmisten osallistamiseen, arvon tuottamiseen asiakkaalle ja jatkuvaan parantamiseen.

Leanin kehittäjän, japanilaisen insinööri Taiichi Ohnon, kuuluisia sanontoja ovat muun muassa ”kehitystä ei tapahdu, jos olemme tyytyväisiä nykytilaan” ja ”suurin ongelmamme on, jos meillä ei ole ongelmia”. Lean-mallilla on vahva kulttuurillinen perusta: se on arvoja, menetelmiä, työkaluja, prosessien kehittämistä ja hukan minimoimista – niukkuuden esiin tuomista kuten termi lean kuvaa. Niukkuuden esiin tuomisella ja hukan minimoinnilla tarkoitetaan sitä, että oikea määrä oikeanlaatuisia asioita saadaan juuri oikeaan aikaan ja paikkaan.

Mitä on ”hukka” ja miksi se pitää eliminoida?

Leanissa on keskeistä tunnistaa ja eliminoida hukka nopeasti ja tehokkaasti, sillä se pienentää kustannuksia sekä parantaa laatua. Hukalla tarkoitetaan ylimääräisiä, tuottamattomia toimintoja, jotka hidastavat prosessia tai tuottavat tarpeettomia kustannuksia. Hukka on seurausta prosesseissa tapahtuvista virheistä, joita vaihtelu aiheuttaa. Hukaksi luetaan kaikki asiakkaalle ei-arvoa tuottavat toiminnot, kuten odotusaika, ylituotanto, yliprosessointi ja viallinen tuote.

Ongelmia ei saa piilottaa ja virheistä ei rangaista

Lean-ajattelussa ongelmia ja virheitä pidetään hyvänä asiana, sillä ne antavat mahdollisuuden kehittyä. Laadun synnyttäminen on mahdollista vain, jos jokainen työntekijä tuo ongelmat esiin heti, kun ne ilmenevät. Ongelmia ei saa piilottaa, eikä virheistä saa rangaista. Lean-johtamisessa ei keskitytä siihen, kuka teki virheen, vaan kun virhe on syntynyt, kysymys kuuluu: miten prosessia tulee muuttaa, jotta virhe tai ongelma ei uusiutuisi?

Japanilaisissa autotehtaissa laadunvarmistukseen käytetään Andon narua. Laadunvarmistus on jokaisen työntekijän vastuulla ja narua tulee nykäistä aina, kun työntekijä havaitsee poikkeaman laadussa. Virhettä tai poikkeamaa ei saa päästää prosessissa eteenpäin. Paikalle saapuu esihenkilö ratkomaan ongelmaa ja mikäli asia ei ratkea heti, narusta kiskaistaan uudelleen, jolloin tuotantolinja pysähtyy. Mikäli pysäytyksiä eli virheitä ei raportoida riittävän usein työvuoron aikana, on syytä huolestua ja epäillä, että työntekijä on huolimaton. Virheitä halutaan löytää ja jokaisella on vastuu tuoda niitä esiin.

Muutos parempaan ja uusi standardi

Lean-filosofian keskeinen käsite on kaizen, joka tulee sanoista kai = muutos, zen = parempaan.

Ilman työntekijöiden asiantuntijuutta ja ongelmien tai kehityskohtien esiin nostamista, muutokset parempaan eli kaizenit olisivat mahdottomia toteuttaa. Ne vaativat työntekijöiden osallistamista, mikä puolestaan vaatii sitä, johto on sitoutunut kaizen-ilmapiirin toteuttamiseen työyhteisössä.

Mutta miten varmistetaan lean-menetelmän toimiminen käytännössä? Miten hyödyt saavutetaan? Vastaus löytyy prosessin vakioinnista arkeen. Ilman prosessien vakiointia jatkuva parantaminen on mahdotonta, koska silloin lipsumme pikkuhiljaa takaisin lähtötilanteeseen. Muutos parempaan on totta vasta silloin, kun tekemiseen on syntynyt aidosti uusi parannettu standardi. Uusi standardi on kuitenkin vain askel seuraavalle kehitysidealle – muutokselle kohti entistäkin parempaa.

Leanin keskeisimpiä oppeja ovat:

• Arvon määrittämisen perustuminen asiakkaan näkemykseen

• Arvoketjun tunnistaminen ja kaiken arvoa tuottamattoman toiminnan poistaminen

• Arvoketjun perustaminen asiakkaan tarpeisiin perustuvaan imuohjaukseen

• Työntekijöiden osallistaminen kehittämiseen

• Toiminnan jatkuva kehittäminen

Back to basics - perusasiat kuntoon ennen kuin aletaan hifistelemään!

En halua kuulostaa saarnaajalta enkä paasata, mutta hyvät ihmiset, yrityspäättäjät, päälliköt ja esimiehet. Työntekijät. Eli kaikki te, jotka mietitte siellä omissa yrityksissänne asiakaskokemuksen kehittämistä, teillä jokaisella on vastuu yhtä lailla tässä asiassa. Älkää kadottako yrityksenne missiota missään välissä mielestänne. Muistakaa mikä on juuri se teidän juttunne. Mitä varten te olette olemassa? Miksi asiakas on valmis maksamaan tuotteistanne tai palvelustanne? Miksi asiakas luottaisi juuri teihin ja miksi asiakas valitsisi juuri teidät?

Ennen kuin lähdetään hieromaan nyansseja ja viilaamaan yksityiskohtia timanttisiksi ja ylivertaiseksi asiakaskokemukseksi, prinsiipit täytyy olla kirkkaana mielessä. Asiakkaalla on aina joku tarve tai ongelma, johon hän hakee ratkaisua, kun kääntyy puoleenne, toimitte te sitten millä toimialalla hyvänsä. Tätä perustarvetta tyydyttääkseen asiakas tarvitsee siihen vain teidän huomionne, aikaanne, asiantuntemuksenne eli osaamisen, jolla ratkaisette hänen ongelmansa tai selvitätte hänen tarpeensa helposti, nopeasti ja vaivattomasti. Mielellään aina siis mahdollisimman kivuttomasti asiakkaan kannalta. Silloin hän asioi kanssanne toistekin. Asiakkaan pitää myös tavoittaa teidät juuri silloin, kun hän sitä itse tarvitsee eli sikäli asiakkaat ovat hyvinkin itsekeskeisiä ja vaativiakin. Eikä asiakas ole hölmö vaan hän on ottanut asioista aika hyvin jo selvää etukäteen, koska asiakas on nimenomaan siitä hänen asiastaan kiinnostunut, johon tekin sillä hetkellä liitytte ja hän haluaa tietää ja perehtyä häntä kiinnostavaan aiheeseen hyvin. Ehkä jopa enemmän kuin te. Siksi asiakas vaikuttaakin tänä päivänä vaativammalta. Koska hänen odotusarvonsa teidän toimintaanne kohtaan on kasvanut ja muuttunut tiedon lisääntymisen ja vertailtavuuden helpottumisen myötä. Eli asiakasta ei kannata aliarvioida. Omaan asiantuntijuuteen pitää panostaa.

Miksi sitten monella yrityksellä on edelleen niin vaikeaa ratkaista ihan näitä perusasioita? Yksi hämmentävimmistä asioista on se, että todella moni yritys on jakautunut organisaatiorakenteensa vuoksi erilaisiin divisioneihin, yksiköihin, tiimeiksi, joissa jokainen tuijottaa vain karrikoidusti oman yksikkönsä tavoitteita. Siinä unohdetaan helposti, että kuka sen kaikkien palkan lopulta maksaa ja palveleeko yritys lopultakaan yhteistä asiakasta vai katseleeko jokainen divisioona asiaa vain oman suppean putkensa läpi? Mitä joustavammin, näkymättömämmin, yhdenmukaisesti yritys hoitaa asiakkaan asiointia, sen parempi. Pois siiloista.

Toinen hyvin usein esiintyvä syy on resurssien niukkuus. Monessa yrityksessä ollaan nipistetty resurssit aivan liian tiukoille, jolloin on aika itsestään selvää, että se on myös asiakaspalvelun tasosta pois. Tiukoilla ollessaan ihmiset eivät ehdi vastaamaan asiakkailta tulleisiin sähköposteihin, puheluihin tai keskittymään asiakkaan tarpeeseen ja tilanteeseen kunnolla vaan kaikkea leimaa kiire ja kuormitus. Luuletteko, ettei asiakas huomaa sitä? Työntekijöiden aikaa sitoutuu tulipaojen sammuttamiseen, joita väkisin syttyy, kun tohinassa toimitaan. Joskus tekisi hyvää pysähtyä tarkastelemaan todellisuutta rehellisin silmin. Onko henkilöstökuluissa aidosti säästetty vai ollaanko tässä säästämässä yritystä hengiltä?

Entä vastuunotto? Jos jokainen, ei pelkästään asiakasrajapinnassa työskentelevä, vaan ihan jokainen työntekijä yrityksessä ei ymmärrä sitä, että asiakas on keskiössä, on suuri vaara, että kapulat putoilevat asiakkaalle epäedullisella tavalla. Asiakasrajapinnassa työskentelevien osalta se harvoin on onneksi enää ongelmana, mutta ymmärtävätkö myös kaikki he taustalla toimivat, että loppupeleissä asiakkaan eteen tässäkin tehdään töitä. Heidänkin työllään on merkitys asiakkaan kokonaisuuden kannalta ja asiakkaalle on aivan sama, kuka yrityksessänne loppupeleissä vastaa mistäkin. Asiakkaan asia on juuri sillä hetkellä se tärkein, ja jos tätä ei ymmärretä, käy helposti niin, että jos asiakkaan asia ei koskekaan suoranaisesti juuri minun työtäni tai osastoni tekemistä johon tämä asiakas on yhteydessä, niin mehän vaan ohjataan hänet eteenpäin. Koska sillä tavoin päästään asiasta (ja asiakkaasta) nopeasti eroon ja voidaan jatkaa meille kuuluvia ja kesken olevia töitä. Eli asiakas oikeastaan keskeytti meidän oikean työmme ja meitä vähän harmittaakin se. Luuletteko ettei asiakas aisti tätä? Miltä se mahtaa hänestä tuntua? Haluaako hän asioida kanssanne uudelleen?

Palataan takaisin siihen mitä asiakas meiltä oikein tahtoo eniten. Sitä, että hänen ongelmansa ja tarpeensa ratkaistaan nopeasti, helposti ja vaivattomasti. Jos näin ei käy, asiakas ”äänestää jaloillaan” - varmasti. Käsi pystyyn kuka meistä haluaa jonottaa missään? Jos yrityksellä on chatti käytössä ja siinäkin lukee, että jonotusaika on 30 minuuttia, niin ajaako chatti asiansa? Tai asiakasyhteydenottoihin vastataan kahden viikon päästä? Tai puhelimessa saa jonottaa 20 minuuttia eikä senkään jälkeen asia ratkea ja pahimmillaan asiakasta pyydetään soittamaan jollekin taholle, joka ehkä saattaa tietää sen sijaan, että asian olisi saattanut eteenpäin henkilökuntaan kuuluva henkilö asiakkaan puolesta.

Niin. Perusasiat kuntoon ensin. Sen jälkeen on suunnattoman paljon helpompaa lähteä nostamaan rimaa korkeammalle, innostaa omat ihmiset kehittämään toimintaa siten, että yrityksemme voi tarjota jotain ainutkertaista, ylivertaista ja unohtumatonta. Muuten käy niin, että ainoa unohtumaton on se asiakkaan kokema – päinvastaisessa tarkoituksessa.

Provosoiduitko? Ovatko väitteeni hataria ja olet toista mieltä? Haasta mielellään minut ja kutsu käymään. Sitä varten olen, että autan tässä mielelläni ja jos ilokseni huomaan olevani väärässä teidän suhteenne, jotain on tehty oikein.

Human to human. Ihmiseltä ihmiselle. Olen sinua varten.